生产企业如何降低成本

Q1： 生产型企业如何降低用电成本

一、在节约上下点功夫
要想节约，生产性企业首先得找出浪费的原因何在，需要找出企业用电有多少浪费，能节约到什么程度，深入了解企业用电变压器负载情况，是不是在经济运行状态。
二、在时段上下点功夫
生产性企业用电时段分布，是不是高峰数段电量用得多，检查企业一天的工作负荷曲线，曲线应尽量平缓，然后对照时间段想办法控制用电量。
三、在设备运转上下点功夫
设备运行时注意减少同时开机数、减少空转、找出大马拉小车的不良配置、合理设置工作流程及安排、使用高效能的设备或工艺等等

Q2： 企业怎样降低生产成本提高经济效率

请参考材料希望用
企业盈利目经济组织经济效益衡量切经济终综合指标今企业经济效益偏低主要表现产品质量低、本高、浪费严重、技术设备力量落其原（一）外部面主要受市场经济影响
原材料、运费断增设备更新所需费用相较高企业间竞争益激烈；（二）部看工资费用逐增重速度轻效益轻本久久本意识谈化本管理松弛本指标断升
能否提高经济效益已企业能否存发展关键般言企业提高经济效益主要途径：一、准确析、握市场信息、确决策确投资使产品适销路；二提高产品质量加宣传力度增加销售促进货币收；三、购置新设备革新工艺优化产结构降低本提高劳产率；四、企业内部着手加强企业管理
面财务管理、降低本、其途径三面具体谈谈提高经济效益作用
、财务管理预测析企业经营针、财务目标、本控制、财务保证、财务改进等管理职能企业管理系统重要系统企业管理管理目标企业财富化；管理象现金循环周转；管理主要内容投资股利决策加强财务管理企业提高经济效益非重要途径
加强财务管理主要包括一、加强资金管理
二、加强全面预算管理三、提高财务信息使用价值
一、要加强资金管理几面着：①强化投资管理首先必须认真做市场调查析并做投资前预算；充考虑间价值风险程度；准确比较项目投资收率筹资本率；充考虑企业偿债能力并防止盲目举债②加货币收力度、加清欠力度加销售使产品适销路销定产加现款订货优惠力度；执行付款发货控制新欠发制定清欠策组织各面力量渠道、形式催收货款③合理控制仓储量效发挥资金使用效益④改革资金管理体制实行集管理收支两条线及统收统支制度
二、全面预算管理市场需求充研究科预测前提货币或其计量形式企业未某特定期产、投资、资金运作作系统预计用配企业财务、实物及力等资源实现企业战略目标种系统管理
全面预算管理提高经济效益具十重要作用例：经营预算促进收增降低本保证目标利润实现；财务状况预算盘企业资产；投资预算掌握投资总量与企业发展向获取投资效益；劳力本预算掌握员信息及企业劳力水平；现金流量预算掌握现金流信息降低债务及资产负债率平衡资金余缺提高资金利用效益
要加强全面管理预算则需①建立完善预算管理机制②严格执行并加控制及调整③建立考核奖罚制度
三、提高财务信息使用价值财务信息非宝贵资源企业内部各环节存问题财务信息均体现利用财务信息利于发现、解决企业内部问题优化产、组织结构；财务信息能折射市场信息决策者提供参考
二、降低本提高经济效益种非效途径我必要其专门析企业本水平高低企业产水平、技术水平管理水平综合体现决定着企业竞争能力强弱盈利能力
企业本般包括①材料本：采购、运输、仓储本材料损失等；②加工本：设备损耗、水电费材料浪费、废品损失等；③劳力本：职工工资管理费用；④销售本：宣传费用销售所花力物力运输费及售服务费用等
降低本主要：一、技术手段二、管理手段通引进新技术先进产工艺、购置新机器能降低产本提高劳产率同产品质量提高降低售服务费用管理手段即实行本管理例供应程本管理包括采购、物资保养、物资筹集本管理等实施本管理几种式：（一）先施行本合理预算再其进行限额制度通实际本与预算比较析找原解决问题额度进步调整（二）通建立赏罚制度调职工降低本积极性（三）降低本融入企业内部宣传企业文化张贴些提倡节约标语宣传栏写些降低本使全企业逐步建立本意识
三、其些途径要增加销售通建立支能力强营销队伍通传媒宣传奖赛提供奖品礼品赠送社公益等要提高劳产率员进行进行培训、进行合理配合理确定产规模改善产条件职工实行奖罚制度提高职工产积极性外顺应家政策产绿色产品或填补内空白产品取政府支持；通兼并、收购、融资等式比较明显提高经济效

Q3： 生产企业如何控制成本费用

成本费用泛指企业在生产经营中所发生的各种资金耗费。成本费用可以综合反映企业工作质量，是推动企业提高经营管理水平的重要杠杆。成本费用是指企业在经营管理过程中为了取得营业收入而发生的费用，分为基本业务费用、其他业务费用、管理费用和财务费用。企业的成本费用，就其经济实质来看，是产品价值构成中c+v两部分价值的等价物，用货币形式来表示，也就是企业在产品经营中所耗费的资金的总和。
控制成本费用的措施：
（1） 节约材料消耗，降低直接材料费用。
（2） 提高劳动生产率，降低直接人工费用。
（3） 推行定额管理，降低制造费用。
（4） 加强预算控制，降低期间费用。
（5） 实行全面成本管理，全面降低成本费用水平。

Q4： 如何有效的降低企业生产成本？

一、设计阶段；“成本是设计出来的”这里面包括两个方面的含义：一方面是指设计本身的成本，另一方面方面是指设计出来的产品的成本。设计本身的成本是指由于重复设计、过分设计所带来的成本；很多企业的技术研发部门到目前还没有建立起自己的知识体系，以往设计的产品的设计思路、设计方法、设计方案没有得到很好的保留，在设计新的产品时基本上都需要重新开始，不能利用已有的设计方案，消耗了大量的设计成本，而且设计出来的产品的质量还非常的不稳定，设计周期特别长。而设计出来的产品的成本是指在设计过程中，由于设计的产品的所使用材料、设计的工艺路线、设计的零件的通用性等的不同而导致的产品成本的差异。比如不同的设计方案对采购的材料的质量或规格要求不同，对材料的质量或规格要求高的自然成本就比较高；工艺路线设计复杂，加工难度大的设计自然所消耗的成本也比较高。而材料或零件的通用性对成本的影响也非常大，如果设计过程中经常出现新的材料，很有可能会导致库存增加和呆滞料的增加，从而增加企业的库存成本，严重的时候甚至影响到企业资金的周转和企业成本居高不下。而如果在设计的过程中尽量利用通用材料和设计出通用的零件，无疑会增加库存的利用和周转，同时，由于减少了特殊件或新零件的品种，可以更加充分的利用现有的设备和模具，并且也降低了生产计划制定的复杂度，生产效率也会更加高，同时也能使产品的品质得到保证，新产品、新零件的质量问题远高于成熟产品。这一系列的好处无疑会大大降低企业的成本。
二、计划阶段；所谓的计划包括两个方面，一方面是指采购计划，另一方面指生产计划。这两方面的目标都是一样的，就是如何以合理的库存量来满足生产的需要，保证生产平稳进行。只有达到了以上目标企业的生产成本才是最低的，如果生产线经常停工待料或生产出多余的产品积压在仓库，无疑会增加企业的成本。采购计划是根据生产计划来制定的，所以生产计划是否合理就非常关键了。那么如何合理安排生产计划呢？我想至少有以下几个原则：a、保证订单的交货期；b、保证生产均衡且产能能够满足生产需要；c、保证生产批量效率最高，不会因为批量的不合理而导致多次的换模或其他准备时间的增加，从而使单件加工时间增加。
生产计划安排好了，就需要考虑如何制定采购计划了，首先在制作采购计划的时候我们要考虑以下因素：现有库存有多少？在途材料有多少（已采购未入库），什么时候到？已经下达的未完成的生产计划需要用的料是多少，什么时候需要？已经纳入计划的采购量有多少？已经纳入生产计划的产品所需要的材料用量有多少？要考虑这么多的因素如果用人工去计算估计是很难办到的，而且即使能算出来效率也很低，所以建议企业使用计算机软件系统，如ERP系统来协助计算。合理的采购计划能有效减少库存。
现在大多数企业都是按订单生产，PMC运作过程中，会将需求分成两个部分，一部分是订单特有的材料，另一部分是共用料（或零件）；对于订单特有的材料通常都会按订单去采购或生产，不会采购或生产多余的库存出来，而共用料部分则不同，需要根据经验批量生产。机械行业虽然也属于订单型生产，但其计划模式跟以上情况还有不同，如果等到订单确认以后才生产，生产的周期会非常的长，满足不了客户的交期需要；所以机械行业企业会根据设计的标准配置先行生产，在客户下单后再在标准配置的基础上进行修改(增减设备和零件），这样就可以大大减少生产的周期，这种情况对计划的预测准确度要求比较高，否则可能造成产品的积压。
三、使用阶段；在使用阶段材料的成本控制主要是指减少浪费。理论上车间在领用材料时都是按技术部门的标准用量来领的，但实际作业过程中，经常出现超出标准用量的情况，产生的原因很多，比如可能是因为标准用量不标准，车间按标准用量领料常常不够需要重新多次领料或多了需要退料，这种情况多了车间就会觉得麻烦，就不按标准用量去领料了。另一种原因可能是车间材料的领用未按生产计划单据领，或即使按单领了，在实际使用的过程中各单据之间的料互相挪用，搞得账目不清楚，不够了就再去仓库领，实际上车间可能还有这些材料。第三种情况就是直接的浪费，比如丢失或报废。针对以上三种情况，首先是要建立车间材料领用的流程和制度，规范领料的行为；其次是要建立异常处理机制，定义当有超领料行为发生时应该如何处理。另外还是需要借助ERP的管理工具，来控制领料的数量和规范挪料的行为，这样基本可以控制随意性的行为，当确实需要超领料时，也可以触发相关部门去检讨超领料的原因，以便将问题从源头解决。
四、保管阶段；主要是指仓库保存阶段。库存阶段主要从以下几个方面来降低成本：A、库存呆滞料的控制；B、库存周转率的提高；对于呆滞料，我们先分析其产生的原因，可能包括以下几种情况：a、订单取消；b、计划不准导致等原因采购部门多采购；c、供应商多送货；d、库存不准，需要物料的时候没有导致重新订购；e、工程变更导致某些材料使用不上了。
对于订单取消而导致的库存通常我们无法预测，这部分的库存如果在后续也用不到，那要么就退供应商或转其他能用到的工厂，要么直接处理掉。而由于后三种产生呆滞料的情况，则重在预防，而不是呆滞料产生以后如何处理。比如，计划不准就要想办法把计划搞准，库存不准就得想办法把库存账实搞成一致。搞准计划还是得如我前面所述，应用管理工具（如ERP）；至于怎么搞准库存，方法很多，其实也很简单，这里我就不多说了。如果是由于工程变更导致库存的呆滞，除非是属于客户要求且没有商量的余地，否则一定要用完旧的材料才做变更；当然这里面又会有个问题，到底我的料到什么时候才能用完呢？除了目测法外，最好的办法还是借助ERP工具，因为ERP可以实现自动替换，计划的时候如果旧材料库存不够系统就会自动替换使用新的材料。而提高库存的周转率问题，这里就分享一个仓库主管的方法吧：曾经有个仓库主管跟我说，他们的物料采用先进先出，库存最多允许在仓库中呆六天，超过六天仓库主管就要打报告，追究原因。