团队管理者的五大要求

Q1： 团队管理基本要素

没有目标的人，就是帮别人实现目标的人。不做准备的人，就是准备失败的人;不做计划的人，就是准备计划失败的人。只要当事者的思想不统一、意识跟不上(不主动、不想干)、考核不到位。再好的措施也得不到好的执行。“思想统一”不仅是喊口号，更是遇到问题不退缩、不迟疑的保证、是提升执创建学习的氛围。学习最主要的是静下心来去除浮躁，一个人从来心都静不下来，哪有智慧?人在焦躁的情况下做出的决定往往是错误的。一个不愿意成长的领导是没有未来的，毛泽东那么伟大的人，在离开人世的最后24个小时还让秘书读书，最后的24小时还在学习当中渡过，团队是由人组成的，日事清激发团队的内动力首先要着眼于团队内部的每个成员。这对管理者提出了很高的要求，但有思路和途径可以遵循。行力的最大保障。

Q2： 团队管理的几大要素是什么？

你好，据著名团队管理专家谭小芳老师分析解答：团队管理有5要素，分别是
(一)、目标管理(objectives　management)：
有一个古老的故事，故事的内容是：有人问三个在工作时的石匠们在做什么?第一个石匠说：“我在混口饭吃。”第二个石匠一边敲打石块一边回答：“我在做全国最好的石匠活。”第三个石匠眼中闪烁着智慧说：“我在建造一所大教堂。”目标指导行动，三个不同目标的石匠，最终产生的结果也不一样，如果只是混口饭吃，可能最后连饭都吃不饱。所以一个团队必须要有目标，每个团队成员也必须要有明确的目标，团队管理人员有责任，为团队成员制定适宜的目标，因此目标管理是管理团队的一个重要的方法，尤其是销售团队，更需要目标的指引!作为领导必须知道自己对下级的期待是什么，而下级必须知道自己对什么结果负责。团队目标是团队的灵魂，是指引团队前进的灯塔，也是团队存在的组织意义。因此对团队的管理，要以目标为导向。1、什么是目标管理?目标管理就是把团队领导人的工作，由控制下属成员，变成与下属一起设定客观的标准和目标，让他们靠自己的积极性去完成工作的一种方法。2、目标管理的具体做法可以分三个阶段：第一阶段为目标的设置;第二阶段为实现目标过程的管理;第三阶段为测定与评价所取得的成果。1)目标的设置①团队高层领导预定目标。这是一个暂时的可以改变的目标预案。即可以由上级提出，再同下级讨论;也可以由下级提出，上级批准。无论哪种方式，必须共同商量决定;其次，团队领导必须根据团队的使命和长远战略，估计客观环境带来的机会和挑战，对本团队的优劣有清醒的认识。对组织应该和能够完成的目标，心中有数。②重新审议组织结构和职责分工。目标管理要求每一个分目标都有确定的责任主体。因此预定目标之后，需要重新审查现有的组织结构，根据新的目标分解要求进行调整，明确目标责任者和协调关系。③确立下级的目标。首先下级明确团队的规划和目标，然后明确自己的分目标。在讨论中上级要尊重下级，平等待人，耐心倾听下级意见，帮助下级发展一致性和支持性目标。分目标要具体量化，便于考核;分清轻重缓急，以免顾此失彼;既要有挑战性，又要有实现可能。每个团队成员和本团队的分目标要和其他的分目标协调一致，支持本团队和组织目标的实现。④上级和下级就实现各项目标所需的条件，以及实现目标后的奖惩事宜达成协议。分目标制定后，要授予下级相应的资源配置的权力，实现权责利的统一。最后把每个团队成员的目标汇总，以便实时提醒与考核。2)实现目标过程的管理目标管理重视结果，强调自主，自治和自觉。并不等于领导可以放手不管，相反由于形成了目标体系，一环失，，就会牵动全局。因此领导在目标实施过程中的管理是不可缺少的。首先进行定期检查，利用双方经常接触的机会和信息反馈渠道自然地进行;其次要向下级通报进度，便于互相协调;再次要帮助下级解决工作中出现的困难问题，当出现意外和不可测事件，严重影响组织目标实现时，也可以通过一定的程序，修改原定的目标。3)总结和评估达到预定的期限后，下级首先进行自我评估，提交书面报告;然后上下级一起考核目标完成情况，决定奖惩;同时讨论下一阶段目标，开始新循环。如果目标没有完成，就分析原因总结教训，切忌相互指责，以保持相互信任的气氛。要使目标管理方法成功，还必须注意下述一些条件：①要由团队高层管理人员参加制定高级策略目标;②下级人员积极参加目标的制定和实现过程;③情报资料要充分;④管理者对实现目标的手段要有相应的控制权力;⑤对实行目标管理而带来的风险应予以激励;⑥对团队成员要有信心。同时，在运用目标管理方法时，也要防止一些偏差出现，比如：不宜过份强调定量指标，忽视定性的内容，要根据多变的环境及时调整目标等。
(二)、流程化管理(process　management)：1、什么是流程化管理?流程化管理，是一种以规范化的点对点的卓越业务流程为中心，以持续的提高组织业务绩效为目的的系统化方法。它是一个操作性的定位描述，指的是流程分析、流程定义与重定义、资源分配、时间安排、流程质量与效率测评、流程优化等。因为流程化管理是根据团队的具体情况而设计的，因而这种流程会随着内外环境的变化而需要被优化。2、针对一个销售团队管理来说，应该抓好以下八大流程管理：1)销售流程化的制定与执行;2)市场开发流程化的制定与执行;3)市场推广流程化的制定与执行;4)财务流程化的制定与执行;5)售后流程化的制定与执行;6)物流流程化的制定与执行;7)仓库管理流程化制定与执行;8)绩效考核培训流程化的制定与执行。流程化的管理减少了团队成员盲目与重复的去工作，提高了团队的工作效率。同时也提高了团队管理者的效率，为管理提高了一个便捷的管理工具，所以一个高效团队的打造，离不开流程化的管理。
(三)、有效管理(availability　management)：1、什么是有效管理?有效管理就是针对具体团队，在适当的时机，做出正确的决策。2、要做到有效管理，必须做好以下5点：1)管理指导的及时性①团队领导对团队的管理方法或者规范，要在第一时间提出;②对团队出现的问题，第一时间提出解决方案;③对下属的工作建议和指导，要在第一时间告诉他;④目标任务的下达和奖惩，要第一时间告知团队⑤团队会议的召开以及会议问题的解决等，要在第一时间完成。2)管理方法的可执行性①团队目标的制定，要具备完成的可能性;②团队的奖惩制度要能够在团队中推广;③以工作的实际情况为以据，对团队成员的建议和指导要有可行的意义;④杜绝团队会议假大空的风气;⑤对团队成员的管理不要玩虚的东西。3)管理方法的针对性①每一件事情的处理、每一个问题的解决，都要针对实际情况，对症下药;②杜绝滥用“放之四海而皆准”的方法和“全国人民都通用”的方法;③熟悉每个团队成员的长短，差异化管理;④团队的方案和策略的制定，要针对团队而定。4)管理的可接受性①团队制定的规章制度和管理规范，让团队成员接受，不被接受，等于无效;②团队的目标和奖惩方法，要通过团队的认可，才有实施的价值，才能提高团队积极性;③任何建议和指导，要被团队成员认可和接受，才能实质性的提高团队成员的素质。5)管理业绩和效果的明显性①管理的目的，是要有成效，要达到期望的目标;②衡量管理成败，只能以业绩和效果来说话;③无效和业绩低落的情况下，要及时调整管理方法。　(四)、绩效管理(performance　management)：中国From EMKT.com.cn有句固话：“又要马儿跑，又要马儿不吃草”。西洋有个故事：西洋人赶驴子，在驴子眼前，唇吻之上挂一串胡萝卜，引诱驴子向前拼命跑。这两种方式，在团队管理里都要不得，而且也行不通，前者太黑，后者太损。团队管理，一定要有激励，激励一定要团队成员看的到，经过努力能够得着。1、什么是绩效管理?通过团队组织制定绩效计划、绩效监控、绩效考核，绩效反馈与改进，以促进团队成员业绩持续提高，并最终实现团队目标的一种管理过程。2、如何进行绩效管理?1)绩效考核的准备首先要制订工作目标，并且要确保团队成员都明确他们的工作目标。只有在明确了目标的前提下，团队成员的工作才会有方向性。如果团队成员在他的工作中都找不到方向，你无法使他达到目标，控制他的工作进程。2)对团队成员的评估团队领导者关键的职责在于对成员的业绩，作出及时的评估和反馈。尽可能快地对成员的业绩作出反馈，在提升团队成员的业绩方面是最有效的。如果在一项工作结束数周以后，你才跟你的成员交流，这项工作他做得如何的糟糕，或者是如何的出色，对于团队成员而言是非常不公平的，也是非常低效的。尽快地让你的成员了解他们的工作状况，可以帮助他们及时地找出问题，提高绩效。3)对团队成员历史相关考核的回顾管理者在和成员共同开展绩效考核工作之前，回顾一下以往的文件。回顾一下，在年初与团队成员共同制定的工作目标、工作计划书，这一年来与成员们相关的所有纪录文件。管理者需要翻阅一下这一年来所有与团队成员开会的会议纪录，起草第一份有关团队成员绩效的总结文件。同时，也要给团队成员一个机会，让他们也总结评估一下自己这一年的绩效。然后，在正式的评估开始之前，管理者和团队成员要首先讨论一下，这一年来团队成员所取得的进步，这样可以使团队成员在整个考核过程中，保持一个积极的态度，并且可以让他感受到，他将接受的是一个公正的评估。减少他对考核的误解。4)选择合适的沟通地点，创造一个良好的沟通氛围;与团队成员沟通评估的结果，地点的选择和氛围的营造也非常重要。而通常，管理者选择的沟通地点就是他们的办公室，而这恰恰也是最坏的地点，这里太氛围太严肃，管理者的办公室不能体现沟通双方的平等性，不管这里是多么的好，上下级共事了多长时间，这里始终是你的领地。会议室会是最好的选择，但是如果争取不到会议室,找一些其他的地方也是可以的，但是一定要有创造力。 比如团队成员的办公室：那么你可以考虑在他们的办公室里进行;或者你可以考虑借用同事的办公室。5)把考评信息简洁准确的传递给团队成员把你对团队成员的评估结果，用最简洁的语言传递给他，不要用任何的专业术语，也不要琐碎冗长。即使评估的结果很可能会让他们失望，但是千万不要回避、不要用含糊不清的语句。如果你的团队成员感到，你对于你做出的评估的准确性并不是很自信时，他会认为他现在还有改进的机会，而事实上并非如此，因为年初你们所商定的工作目标和标准并不会因此改变。6)鼓励团队成员年度绩效考核总结会议，意味着这一年的绩效考核工作的结束，同时也意味着下一轮绩效考核工作的开始，在这个会议上，团队管理者的工作就是要激励团队成员。要调动他们的积极性，激励他们发展优势、改进不足。对于那些考核结果不是很理想的成员，要建立他们的信心，肯定他们的自身价值，明确你在今后的工作中将给与他们的支持和帮助。同时，团队管理者需要制定下年度关于团队成员职业发展的计划。这体现出你对他们的帮助，让他们感受到你在时间上、培训的资源上给予他们的支持。让你的成员相信他们有能力做的更好，再加上你的帮助和支持，他们将取得更好的成绩。3、可以借鉴KPI绩效考核法;4、进行绩效考核，要注意一下几点：1)建立一个客观、公正、公平、有效的考核总标准，并严格去执行;2)针对团队成员制定个性化的考核方式;3)考核的标准要以定量为主，定性为辅;4)明确绩效管理的受益者;5)使绩效目标合理化;6)确保绩效考核的有效性。
(五)、期望管理(expectation　management)：当前，很多老板都感觉困惑，“我的企业不错呀，给他的薪水也不低，福利还可以，为什么就是留不住他呢?”。当发现不少离职团队成员投身的是一个甚至各方面条件都不如自己的新老板时，老板们就更是摸不着头脑了。为什么会出现这种状况?原因在哪里?问题的关键是，作为团队的领导缺乏对下属的了解，你知道你的团队成员，在想什么?想要什么吗?你知道他的期望是什么吗?对团队期望管理的匮乏，导致了前面的不良状态。1、团队成员的期望是什么?所谓团队成员期望，就是指团队成员通过对自身掌握的信息和从外部获得的信息，进行综合分析、评估的基础上，在内心中所形成的对团队提供给自己的“产品”(包括工作、薪酬、福利等)的一种基本要求，并据此对团队形成的一种期望。2、什么是期望管理?期望管理，就是指团队领导要对下属的期望进行管理，对其不合理的期望予以说明和剔除，对其合理的期望进行最大程度的满足，同时引导下属建立正确有效的期望，最终实现他们满意的目标。3、如何进行期望管理?1)调查了解团队成员的期望对每一位团队成员都要进行充分的沟通，了解他真实的期望，在这个团队里他想得到什么?然后，认真的记录下来，并整理成档案，以便于管理者有针对性的对团队成员进行激励。2)引导团队成员形成正确的期望观每个团队成员由于教育背景和工作经历不同，各自的期望不同，每个团队成员的期望有大小，而团队的资源又有限，所以作为管理者应该引导团队成员形成正确的期望观，让他们的期望具有客观性，可实现性和团队的发展匹配性。3)为团队成员实现期望指引方向和提供方法了解了团队成员的期望，只是第一步，作为团队管理者，有责任为其期望的实现，指点迷津，提供实现的方法，告诉他一条实现期望的道路。这是期望管理的关键和重要的环节，也是一个团队管理者优秀与否的关键。4)对团队成员期望实现与否的管理年终团队里有的人实现了自己的期望，有的人没有实现。对于没有实现期望的团队成员，团队管理者要与他们交谈，与他们分析没有实现的原因，给他们关怀和信心，帮助他们在未来实现，否则当机会来的时候，他们很可能会离开团队;对于实现了期望的团队成员，要引导他们形成新的、更高的期望，否则，这部分成员也会离开，因为他们认为自己有更高的能力，便会去寻找实现更高期望的地方。目标管理，让团队成员有了工作的方向;流程化管理，为团队成员提供了一个便捷的工作方法;有效管理，提高了团队成员的工作效率;绩效管理，让团队成员更加有激情和动力去工作;期望管理，让团队成员长期稳定地去服务团队。这个五个要素是相辅相成，相互支撑，共同发力，才能使每个管理要素发挥更大的作用，所以统筹运用以上五要素，才能打造精英团队。

Q3： 团队管理的五项激励技术

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1.情商制胜
“情商”（EQ）这一概念是由美国哈佛大学心理学教授丹尼尔・戈尔曼提出的。研究证明，领导者的一些胜任特征与情商的高低有着密切关系。
作为一个团队管理者，面对的不仅仅是21世纪不可预测而又多变的经营环境，同时还要身处来自上司的压力，来自公司同事和部属的挑战等，领导者的情商，直接影响团队整体绩效，缺乏EQ的管理者往往会导致严重后果。
数据表明，智商和技能，两者的作用加起来，还不如情商的作用大，而且位置越高，情商的作用就越大，在企业高层领导中，情商的作用差不多达到85%。
提高情商，首先需要进行情绪管理。必须做到以下两点：1.管理自身情绪。领导者只有“先做好自己的主人，然后才能做别人的主人”，他必须要认识自己的情绪。2.管理下属情绪。在这种激励艺术中，核心原则是要保护员工的自尊心，要让员工感到在团体中受到尊敬，受到重视、有价值。
其次是自我激励。领导者的个人心态，将直接影响企业的整体士气，如果他积极进取，有强烈的成功欲望，其所带领的团队也必然蓬勃向上、充满生机和活力；反之，则必然士气低落、缺乏战斗力。其中最重要的一点是：要时刻保持一种旺盛的进取精神，用自己乐观向上的态度去感染他的团队。
2.沟通技巧
对团队领导者而言，沟通技巧被公认为是成功的保证和升迁的阶梯。领导者几乎每时每刻都要面临沟通的问题，与客户、同僚、下属......各色人等，进行口头或书面交流占据了他们的大部分工作时间。
更为重要的是，商业社会的运转离不开有针对性和高效率的沟通。企业对所处宏观环境和竞争对手的了解、战略决策的制定执行、顾客满意度的提高，都直接取决于沟通的质量，因此，沟通技巧的高低，往往决定了一名领导者职业生涯最终能达到的境界。
怎样与人有效沟通，如何提高与人的沟通能力？
第一，有效地表达自己，要做到明确而简洁。
第二，好的沟通是对事不对人，是谈行为而不是个性；即使不同意对方意见，也能尊重对方观点，至少要给对方充分表达自己的观点的机会。
第三，积极聆听。听在沟通中占的比重是45％，说只有30％，听比说的内容更多。这里要注意一些技巧：聆听的过程中懂得适当沉默；话很长时，可以用重复的方式总结别人大意以避免语义上的差错。倾听的同时可以用眼神表示疑惑还是理解，与对方产生互动。
第四，经常反馈。尤其是对管理者而言，别人好的地方要认可，不好的地方也要予以指出。千万不要不给别人反馈，否则沟通效果会非常糟糕；在给予反馈的过程中应采取修正的方式，即指出优点的同时，指出需要改进的地方，别人会更容易接受一些。
3.危机管理
现代企业不可避免地要面临危机，就如人不可避免地要面对死亡。小到雇员辞职、汇率变动，大到公司丑闻、甚至“9.11”事件。太多的企业在辉煌后偃旗息鼓。当然，失败的原因各不相同，但有一点可以肯定，领导者缺乏危机管理的能力是其通病。
学会预防和处理危机对于领导者来说是一堂“必修课”，可以从五个方面着手：
第一，未雨绸缪。领导者必须关注那些逐步升级、引起局外人不必要关注、干扰正常经营运作、危及公司领导人正面公众形象或妨碍公司利润的种种事件。
第二，迅速反应。危机一旦爆发，领导者必须认识到，只有诚恳的态度才是挽救企业的惟一途径，傲慢无礼或推诿责任只能招致外界的更大反感。至于事件的真相到底如何，应在随后进行调查。
第三，敢说真话。领导者在危机管理时必须注意，一定要在被“揭发”之前把企业所掌握的真相老老实实地公之于众，也就是要“说真话，赶快说”。因为一旦外界通过别种手段了解到某些事实真相，将会使企业陷于非常不利的局面。
第四，做好善后工作，尽快挽回声誉。企业发生了事故，领导者必须勇于承担起相应的责任。
第五，从危机中获利。危机管理的最后一个阶段其实就是总结经验教训。如果一个领导者在危机管理的前四个阶段处理得完美无缺（也就是说，没有莫名其妙地将危机搞得更糟）的话，那么这正是一个能弥补部分损失和纠正混乱的机会。
4.团队管理
团队管理是ceo的必备能力。如果领导者期望人们在团队中的工作卓有成效，你不能简单地告诉他们这样做。必须改变企业文化倡导一心为团队的行为。这就要求企业领导者认真考虑公司的管理制度和奖励制度，协同努力使这些制度与公司基于团队的积极性一致。
有两点最重要：
1.行为管理。改变公司基于团队的奖励办法会要求对公司的行为管理制度做出重大改动。一般来说，基于团队的行为管理制度的目标应该是：有利于个人与部门之间信息的自由流动，鼓励协同努力达到某一单个目标，培养个人发展广泛的技能。
2.基于团队的回报。研究表明，最有效的行为制度是那些带有“全面回报”哲学的制度。换句话说，最有效的制度不能简单地用金钱回报作为激发员工的惟一方式。相反，它应该是薪水、福利和认可计划、和工作归属感的综合体。
薪水方面：最成功的公司领导者会在一个“宽带”框架中调整他们的工资级别，允许更大的灵活性而且不刻意强调团队成员之间的微小的工资差别。
认可计划：这些计划常常不是以经济为基础的。相反，它们只是大家对工作好的认可。考虑怎样给团队而不仅仅是个人发牌匾、奖状、证书……是很重要的。
工作归属感：你的员工怎样看他们自己？他们认为自己是大机器里面的一颗小齿轮，还是团队里为更大的目标奋斗的不可分割的一部分？
5.领导力
成百上千的公司致力于变革，但是很多情况下，这些变革活动由于领导者不具备相应的领导力而仅仅获得了极有限的成果。事实上，为了在21世纪生存，我们需要这样的领导者：他们通过自身的领导力来征服这个不可捉摸的时代。
然而领导力并非技术能力，这与很多人对于技术能力实现管理的认识背道而驰。它是在自信基础上的决策、承诺能力，有决心获得结果的能力。每个领导者都会面临决策，需要有自信、有决心、有结果。从这种意义上讲，领导力是一种内在的东西，是从内向外拓展出来的。
美国领导管理研究中心（LMI）高级顾问郑志文认为，领导者要想拓展其领导力，首先要善于激励。激励包含两方面的内容：1．如何激励自己。要了解自己真正的长处是什么，真正喜欢的是什么。2．如何激励别人。通过个人的魅力、团队的目标，最大限度地激发周围每一个人的潜力。
其次，要善于授权。作为领导者来讲，走到一定阶段后就会面临时间上的压力，不受干扰的时间越来越少。如果没有进行授权，系统就存在两方面的问题：一方面是给本人造成困难；另一方面给员工造成困难，员工没有成长的机会。
最后，要具备积极的心态。领导者不仅要能从事物的可能性中发现机会，还应该在80%的可能性之外的20%的不可能性中寻找。