如何做好绩效考核

Q1： 如何让绩效考核更有效

一、 通过调查分析，思考清楚以下6个问题。1、你的单位是否存在干好干坏、干多干少、干与不干一个样？ 2、你的员工是否曾经抱怨上级没有给他一个公正的评价而影响了他的发展？3、你的领导有没有真正意识到员工激励的重要性？措施是否得力？是否行之有效？4、你的员工还有哪些潜力没有被挖掘出来？你有什么措施？ 5、你的员工还有哪些欠缺，急需培训和指导？ 6、绩效管理的软环境怎么样？ 二、做好绩效管理前期的宣传工作。1、广泛宣传绩效管理的意义、作用和方法 。使管理者与员工明白，绩效管理不是发给学生的考卷，它首先是一种管理思想，要上升到绩效文化的高度来认识它，它所包含的各种评估方法和配套的措施又是很好的管理工具，能帮助管理者提高工作绩效和管理能力，最终受益的是公司和员工。公司要实施绩效管理就要有魄力和决心，广泛宣传，使之深入人心，使管理者与员工由被动转为主动，由要我做转为我要做，这样，绩效管理的实施才真正有了广泛的群众基础，才能深入开展，才能不流于形式。2、加强对管理者的绩效文化的培训教育。给管理者订立绩效方面学习的目标和任务，让管理者真正掌握，形成一个管理者学绩效、懂绩效，自觉使用绩效管理工具，企业上下积极倡导绩效文化的氛围。在公司高层管理者的带领下，出去参加专业培训班、研讨会，聘请咨询公司和管理专家进来讲课，并进行项目的可行性调研。3、把绩效管理的注意力从具体的评估方法转移到文化的层面上来，真正在企业里构建绩效文化的氛围。4、在公司成立绩效管理项目领导小组，“一把手”挂帅，各部门经理都是领导小组成员，真正把绩效管理作为一个提升企业整体管理水平的大项目来做。实行“一把手”和各部门经理责任制，分工明确，角色清楚，按照项目管理的要求，订立长期目标和近期工作计划，并将绩效项目推进工作当作管理者的绩效评估指标之一，认真扎实地实施。 三、 设计科学合理的绩效管理体系绩效管理的总流程分为五个阶段：准备阶段、实施阶段、考评阶段、总结阶段和应用开发阶段。 1、准备阶段1）明确绩效管理涉及的五类人：考评者、本人、同事、下级和企业外部人员。2）绩效考评方法的选择，应考虑的三个重要因素：管理成本、工作实用性和工作适用性。设计考评方法时的基本原则：成果产出可以有效进行测量的工作，采用结果导向的考评方法；考评者有机会、有时间观察下属需要考评的行为时，采用行为导向的考评方法；上述情况都存在，应采用两类或其中一类；上述情况都不存在，可以考虑采用品质特征导向法。3）确定各类人员的绩效考评要素和标准体系。4）对绩效管理运行程序的要求：考评时间的确定和程序的确定。 2、实施阶段1）收集信息与资料积累。2）收集要求：以文字的形式证明；尽可能对行为过程、行为的环境和行为的结果做出说明；汇集并整理原始记录；做好原始记录的保密工作。3）绩效沟通与管理目的：让员工了解目标、明确计划、加强监督、及时指导。 3、考评阶段1）提高绩效考评的准确性。六个偏差原因：标准缺乏客观性和准确性；考评者不能坚持原则；观察不全面，记忆力不好；程序不合理、不完善；政治性考虑；资料数据不准确。2）包装绩效考评的公正性。人力资源部应确立两个系统；员工绩效评审系统（监督、对策、复查和仲裁）；员工的、申诉系统（发表意见、约束和减少矛盾）。3）考评结果反馈。反馈的目的是提高绩效，为了有效进行考评结果的反馈，应开展与员工的面谈。

Q2： 如何做好绩效考核管理

要做好绩效考核管理工作需要：
1、严格按照公司的经营战略来安排绩效考核管理工作；
2、结合公司实际情况来制定绩效目标；
3、针对团队和个人的绩效要有所区别；
4、做到奖罚分明，不能徇私。

Q3： 如何有效执行绩效考核

绩效考核的执行范围――刑不上大夫绩效考核的目的，我们已经很清楚了，那么绩效考核的范围基本已经明朗起来。我们知道，公司员工都必须纳入绩效考核的范围里面，那么我们必须按照员工的层级来执行不一样的绩效制度。因为你不可能用“这个月是否施肥、是否插秧”这样的标准来衡量一个高级官员的工作，你也不可能用“这个月审理了多少案件、增长了多少GDP”来衡量一个普通老百姓的工作。同样，一个老百姓一年收成不好，你也不必惩罚他；一个官员办案失误也不必砍他的头。这就是考核有度的一个基本要求。好比赵匡胤为避免皇帝胡作非为，规定宋朝皇帝不得随便对大夫用刑是一个道理，这就叫“刑不上大夫”。绩效考核同样如此，按照人力资源的角度来分析，人力官员最高也不过是人力总监，他能管辖的范围也就是总监级别和该级别以下的人员。因此，作为中国几千年的为官之道，这一点毋庸置疑。所以，做人力的应该记住，绩效考核仅限于该范围，但不能明说。同时，在国外，也明确规定，公司总经理、董事长仅仅受总公司经理或者集团董事长考核，人力资源很少涉及此列。同时，公司部门高管的绩效考核即便有，也是“结果考核”，一般不会涉及具体的“过程考核”，这样既能给高管留有发挥自己主观能动的空间，也能给高管创造宽松的工作环境。(二)绩效考核的执行基础――公司战略任务和年度计划指标那么确定了执行范围之后，如何确定一个公司、一个部门、一个员工全年应该完成多少工作量？每月应该完成多少工作量？拿行政管理职能部门来说，财务、行政、人力等部门的工作量较为稳定，基本可以确定下来。但是业务部门呢？举个简单例子来说，销售部门的工作量就很难确定下来。但是，我们不能舍本逐末，我们人力部门的绩效考核和其他部门的所有工作，实际上都是为了公司的战略目标服务的。因为，人力部门首先要了解公司的战略目标。只有了解了公司战略目标才能衡量某个部门工作考核的重点是什么。再次，公司的年度计划指标是人力部门考核各部门、各人员的重点参考数据。如果没有公司的年度计划指标，人力部门永远不知道一个部门平均月工作量或者季度工作量有多大，也不知道他们是否完成了任务。但是，一个确实可行的年度计划指标，名义上是公司要求的，事实上并不是公司领导给出的，也不是集团公司规定的，而是结合公司的战略要求，由各部门（尤其是销售部门）负责人根据部门实际情况定下的工作目标。这个目标必须是需要经过调整的。举例来说，如果公司要求的销售目标是30亿元，然后销售部门自己拟定年度目标只有20亿元，则需要研究各个销售部门的产品大类销售目标是否符合公司要求，然后公司领导与销售部门开会讨论，协调公司目标与各部门的目标，最后落实并使销售各部门与公司的要求达到一致；根据确定后的各销售部门的年度销售目标，将生产任务和商务任务分配到商务采购和技术生产等各部，与这些部门开会确定好年度工作计划和目标（这些也是年度工作人员是否充足、招聘人员匹配计划的先决条件），这是形成实际工作计划的雏形框架，这一点很重要。由此得到的年度计划指标就构成了各个部门工作总量和工作目标的基础，可以用于绩效考核的结果衡量指标和年底奖惩的依据。这个是绩效考核的重要执行基础。最后，就是计划的可执行性了。人力部想做好绩效考核，首先考虑的是各个部门的计划做的是否详细、是否可执行（这些是绩效考核的题外话，这个应该做一个专题――论计划的重要性）。因为如果各个部门无法将已经确定的年度计划指标详尽到每个季度、每个月、每个步骤和相应产生的结果，那么人力部门也是无法对它们进行绩效考核的。因为人力部门不是万能的，人力人员不可能控制计划执行的质量和效果，他们不太懂技术、商务等知识，他们能做的就是根据各个部门的计划来考核各个部门的执行情况。如果计划不是可执行的，那么执行质量和效果无法衡量和评价，人力部门的绩效考核就是空谈了。因此，人力部门如果想做好自己的绩效考核，还必须帮助各个部门根据年度计划指标进行详细的分解，落实出季度计划、月度计划、周计划等等，还必须帮助他们审核计划的可执行性、可度量性、可评价性。但是，记住，只是帮助，不是人力部门自己操刀做。通常有些公司领导急于求成，让人力立即上马绩效考核，这必然会导致各部门不能做好计划，最后都是人力自己独立替他们做计划了，然后是执行的不可行，绩效考核付之东流。。。。。。也有的是各部门重生产、轻管理的思想比较严重，认为以前没有计划一样过来了，现在人力部几个年轻人却过来指手画脚，统统不予理会，不予配合，最后也导致绩效考核无法进行下去。。。。。。还有的是人力部门执行力不够强，人力部门人员自身约束力较弱，没有天天跟在各个部门负责人催要计划，没有申请总经理支持等等，就是没有发挥主观能动性去完成这个工作的落实。(三)如何衡量工作质量，实现考核？――“结果考核”和”过程考核“对于这一点，公司核心领导必须有清醒的认识，否则，人力部门很难执行下去。首先，公司必须对各个部门有要求，而且要求必须是可以衡量的――例如，公司规定，“技术部门今年必须有新的专利产生”这样的要求是模糊的，是不可以作为考核依据的，改为“技术部门在今年12月31日之前必须产生6项新专利”这样的要求就是清楚而且可以考核的。所以，在各个部门做年度计划的时候，公司领导必须给他们提供公司要求的目标作为基础，而且公司目标必须清楚而且可以衡量。这样，人力部门就可以根据这些目标进行年度考核，实行“结果考核”，同时也能根据部门的详细计划，做出详细的“过程考核”。在“结果考核”与“过程考核”中，人力部门的工作就是对“结果考核”进行详细的细分，并要求各部门将这些结果落实到年度计划里面去。其次，有了公司要求的年度目标作为年度绩效考核的基础，剩下的是如何确定每月或者每季度的考核，这个才是人力部门绩效执行的关键。为什么这么说呢？因为假如公司要求完成某个目标，虽然最终达成了这个目标，但是却浪费了大量时间和人力，重复工作和无效工作已经超出正常范围，这样的结果考核是过关了，可是过程考核就不能过关。但是每月与每季度的考核与年度目标是不同的――每月和每季度的考核是过程考核，年度目标是结果考核。如何进行过程考核呢？举例来说，项目周期长的公司，在商务和采购方面的考核是这样的――在合理成本下按时签订采购合同――这个是结果考核；在签订采购合同时，是否进行了三家比价？是否有签订合同后作废再签订的情况发生？等等这些结果是过程考核。过程考核就是每月或每季度进行绩效考核的依据。没有这些依据，我们平时的月度工作里面，就无法进行绩效考核的详细分析和帮助员工改进工作质量，不能做出短周期的绩效考核。但是，这些具体到步骤的过程考核，首先需要各个部门负责人细化各部门的工作手册。这个工作手册就是提取考核过程的具体依据。所以，在过程考核中，各个部门工作手册是重要基础，必须要提前让各部门准备充分，否则，也无法进行绩效考核――因为你如果惩罚我，惩罚我的依据必须给我，而且必须提前让我知道，否则，你无权做出评价和惩处。（这里讲的就是培训专题了，大家可以讨论一下这个专题――论培训的重要性。）(四)绩效考核，在实际工作中，真正考核什么？――根据不同的需要，选择不同的考核方式绩效考核是一个体系，考核的最终目的是调动员工工作积极性，实现多劳多得、不劳不得，实现职场的公平公正。但是，考核的最直接目的是什么呢？是提高公司管理水平，实现公司法治。但是，要提高公司管理水平，很重要的一点就是――每个部门的负责人都必须知道，他们该关注什么，关注的内容哪些是重点？因此，绩效考核就是这样的一个工具，来让每个部门的负责人都知道，他们必须了解每个员工工作的每一个步骤和工作质量。那么，绩效考核中，部门的绩效考核必须是他们为主，人力为辅，来制定部门内部的考核体系。关键点在这里，什么是考核体系？实际考核就是全面考察考核体系的所有的内容吗？考核体系是一个结果和过程考核的综合。如果某公司项目周期一般很长的话，结果考核通常不是每月都会有的，而且过程考核可能也只是某月只对某个过程进行考核。如果这样的话，如何进行实际考核工作呢，我们真正考核的是什么呢？一般来说，有的企业选择全部考核――凡是工作手册中设计的工作，每月都要全部拿出来一一核对，每项都给出对应的分数，然后打分考核。有的不一样，只会针对某一部分进行考核，其他的工作内容可以忽略不计。这就涉及到了两类考核方式――360度考核，KPI指标考核。因此，实际工作中，如果采用360考核方式来进行，因为涉及面非常广，因此部门经理的绩效工作量非常大，而且计算起来非常的麻烦。这种考核方式适用于工作量大、工作简单的流水操作部门。而KPI则比较受大众喜欢，因为它是有选择性的挑选绩效考核体系中的某项或者某几项工作进行考核，简单易行，是一般公司各部门比较青睐的方式。至于哪一种方式适合自己的公司，人力部门需要根据绩效考核体系来确定较为适宜。(五)如何分配绩效考核的权重，考核分数如何计算？前面我们说过，绩效考核必须由人力部门来组织，但是同时必须要各个部门参与，特别是部门负责人――其绩效考核的准备工作要做的好，必须付出非常大量的工作。但是，既然部门负责人已经进行了考核，那么人力部门做什么呢？虽然人力部门进行了组织工作，但是人力部门也参与到绩效考核的具体事务中，那就是人力必须审核部门负责人的绩效考核并组织部门经理与员工进行绩效会谈。同时，人力部门还必须进行考核分数的计算。