到底该如何管理公司

Q1：总公司如何对分公司进行管理？

其实对分公司的财务管理，抓住关键点就够了，具体细节应公司而异：
1.是管人，就是分公司财务经理要由总公司委派；
2.是管资金，把重大资金的决策权收归总公司。
3.是管流程，把工作流程做细了，过程就容易控制；

Q2：总部与分公司如何管理以及其管理制度

1. 大公司定总则，分公司定细则，这样两者应该不会冲突； 2. 五金行业对进货、库房、财务、销售方面应该重点制定规章制度；

Q3：总公司如何管理分公司

那就是公司制度上的问题了，对企业的管理无非就是对人员的管理，首先要明确总公司对分公司是绝对控股还是仅能产生重大影响，就是总公司股权是否超过50％，通常情况下总公司绝对控股的话完全有权利罢免或委派分公司最高权力层人员（如总经理，董事长等等），谁不听话开了谁，就那么简单～具体重大措施应该在当初建立集团公司时就在章程中明确了，就好比是国家的宪法，是最具有权威性的，其它细小的制度及待以后在公司发展中进行完善。其实不管是内资还是外资，只要制度良好，严格执行，管理应该不是问题。另外你提到分公司为合作单位，那可能并非总公司的控股单位，那你也应该尽可能的行使你公司该有的权利。怕就怕所谓的家族企业，那很多制度就形同虚设了~
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Q4：总公司向独立核算的分公司收取管理费,该如何做账务处理

关于总公司向分公司收取的管理费用问题，国家税务总局有明确的规定，双方必须是按照独立交易的原则进行交易，且双方必须要签订相关的服务协议，在协议中明确服务项目，如何收取费用，这样的话总公司作为营业收入，分公司作为营业费用，由总公司向分公司开具发票。会计分录为：
总公司方：借：应收账款分公司方：借：营业费用
贷：其他业务收入贷：应付账款

Q5：总公司向分公司计提管理费如何处理

这要看二级公司之间的关系。
（1）如果都是独立法人主体，那么上交管理费就应属于利润分配范畴.
分公司:借:利润分配_上交上级公司管理费
贷:银行存款，或内部往来
上级公司做相反的会计科目。
（2）如果分公司属非法人企业，只是上级公司的全资的分支机构，虽然核算形式上是相对独立的，而非独立的核算单位
分公司:
借:管理费用——上交上级管理费
贷:银行存款或内部往来
上级公司:
借:银行存款
借:管理费用——下级上交管理费用（负数填列）
最后全公司报表合并后，内部收取或上交的管理费对应明细抵销掉。不影响全公司对外披露会计信息的真实性，也不影响纳税。

Q6：分公司向总公司上缴管理费如何作会计分录

借：管理费用-上缴管理费用
贷：银行存款

Q7：如何管理分公司？

分公司通常是总公司支柱业务或核心业务的经营者，是企业分权管理的一种常规形式，但这种分权并非完全分权，其分权化程度也不尽相同。对分公司管理的分权程度有两个极端方式，一个是把分公司作为车间来管理，分权化程度很低；另一个是把分公司作为一个模拟法人独立运营，分权化程度较高；在此两者之间，总分公司间可以有多种权责安排。但不论何种程度和何种方式的分权，分权管理都必须保证权责明确和权责对等，不能因分权而引起控制弱化，同时应使权责利统一，以保证有效的约束和激励。
分公司的财务权力是管理资产，财务责任是实现利润，实现利润后根据薪酬制度兑现有关管理和生产人员的利益。总公司对分公司财务管理通过授权控制、预算管理、会计核算、审计监督等方式，安排分公司的财务责权利体系。
一、授权控制
总公司对分公司在一定授权范围内相对自主经营，在授权范围以外的财务事项，则要报总公司批准，形成总分公司之间的授权控制制度。
1、授权管理资产
总公司对分公司资产管理的授权，是设立分公司而自然产生的授权，其对应的责任是保证资产的安全完整和良好使用，使资产保值增值，通过运营资产创造利润。但此授权也不应是完全授权，分公司资产处置的权力应受到限制。
2、资金支出授权
对资金支出的授权。此授权依总分公司财务管理分权程度不同而不同。最大范围的分权，是使分公司按照模拟法人的方式运做。在这种模式下，分公司可以拥有正常情况下完全的资金支出审批权。当然，在分公司非正常情况下使用的资金或者大额的资金，比如技术改造、大额合同、大额预算变动、资产处置等，则必须报请总公司审批支出。
对分公司资金支出最小范围的分权，是使分公司按照车间的方式运做。这种模式下，分公司相当于总公司的一个大的车间，只是在生产和技术方面被充分授权，其资金支出审批权的范围，只限于零星的小额支出。
对分公司资金支出的授权，使分公司拥有部分财务支配的能力，因此必须对分公司财务支出进行监控。常规的事前控制方法就是要分公司实行预算制度，使资金“算了再用”；总公司也可以据此了解各分公司预算资金盈缺状况，在

Q8：总公司与分公司之间如何进行财务管理和控制?

1.一般来说，总公司财务部必须能够控 制各分公司的财务部，包括人员任免、资金控制、制度设计等。如果分公司都能独立负责盈亏，业务性质互相之间很不一样，可以考虑授予当地财务人员比较大的权限。否则，应该把款项收入尽量集中到总公司，分公司支出审批限额设定得低一些；
2.会计核算：统一科目设置、报表项目格式及报送时间要求，总公司应该有专人对这些报表进行审核分析，及时发现潜在问题；
3.建立完善的财务内控制度，然后按制度执行同时加强对制度执行的监督审计:
（1）财务实行委派制: 在总公司下设置财务分公司, 所有财务人员均由财务分公司委派, 不受分公司经理管理, 与分公司经理分别向总公司汇报, 互相制约
（2）实行收支两条线管理: 设置收款专户和费用专户, 对于销售回款, 必须每天上交总公司, 禁止在花费收款专户的银行存款, 分公司的日常开支, 只允许在费用专户存款中支出, 费用专户根据分公司的申请, 经相应的授权批准, 由总公司拨款.
（3）完善的内部控制制度(有三大本制度), 使所有财务业务都有法可依.
（4）加大内审力度, 有专门的审计部, 每年每个分公司至少要审计一次
（5）严格管理, 对违规一定要不手软 此此，科目设置一定要统一，对于某些共同的往来单位，还应该统一代码，所有内部单位都必须按此代码执行，这样对合并报表工作有很大的帮助。报表全部是统一的一套表格，每月通过规定途径在规定时间以前上传至集团财务部，表格若设置得比较详细，那所有科目的明细及变动科目都能反映出来。另外就是大的支出一定要报总公司批准，如固定资产投资计划，大规模的材料采购等，必须报总公司审核以后才能实施。 统一的科目设置和报表是最基本的要求。