公司如何组建一个团队

Q1： 新开的公司如何组建团队和管理的要领

1、高压环境以及良好的竞争机制.. 只有在高度压力下,在公司的刻意引导下,员工才可能分成一个一个的团队.. 他们是无法独立生存的.必须依靠他人的力量,才能在公司生存下去.. 用一个良好的竞争机制,公司现有的机制要使这些团队相信,他们的努力,是可以完成并实现自己的人生目标的.. 要将奖,惩,升,降,解聘,荣誉,耻辱全部和机制挂钩..进一步天堂,退一步地狱... 2、管理者. 必须要集中培训你的一线管理者,这样的机制下,将压迫一线的管理者需要很强的管理能力以及市场营销能力... 一个一线的管理者,往往将决定一个小团队的生死存亡...培训他们,相信他们,使用他们... 3、杜绝形式化主意. 这是一个非常需要注重的问题.我是通过将近一年的时间,才杜绝了这个问题.. 它的存在将在很大程度上去打击一线员工和管理者的激情... 我的做法是为一线员工和管理者开放了一个可以匿名说话的窗口... 将一切不利于销售的东西,全部收集到我的部门.. 再通过反馈量比例,反馈程度以及轻重问题逐一的解决..

Q2： 如何更好的建立一个团队

团队管理
20世纪80年代以来，在美国企业中出现了大量的团队，美国《培训》杂志在1996年度
所作的行业调查表明，70%以上的组织中都拥有一个以上的团队，尤其是拥有高度自我管理
团队的组织比较多，在31%-45%之间。进入90年代以后，团队被引入欧洲企业，团队在全世界蓬勃发展起来，在企业中发挥着日益明显的作用。但是我国引入团队的时间比较短，尚处于摸索阶段，团队管理比较混乱。有鉴于此，在总结中外众多企业团队管理经验的基础
上，我认为，要管理好一个团队，塑造高绩效，关键要做好以下几个方面的工作：
团队建立管理
一旦我们明确了自己的团队目标，接着我们要做的就是制定出相应的团队人员空缺计
划，然后通过选聘找到合适的人员来填补这些团队岗位。团队建立管理在整个团队运作过
程中显得尤为重要。
首先，团队规模要适度。纵观国内外最适宜工作的团队，我们会发现，工作团队规模
一般都不是很大。美国组织行为专家斯蒂芬??P??罗宾斯认为，如果团队成员多于12人，他
们就很难顺利开展工作。原因有三：其一出现搭便车现象，显失公平。由于成员过多，在
进行绩效考评时，该奖的没奖，该罚的没罚，导致不客观不公正，团队凝聚力下降，团队
工作效率自然会大打折扣；其二成员太多，相互沟通很难顺利进行，沟通减少，就很难培
养成员之间的相互尊重、相互信任的氛围；其三成员过多，意见分散，讨论问题时很难达
成一致的结论。
其次，选聘要合理。选聘时，我们除了考虑个人的能力、阅历和知识外，还要考虑整
个团队成员的优化组合效率。一个成功的团队需要3种不同技能类型的成员：一是具有技术
专长的成员，二是能发现问题、提出解决问题的各种方案并能进行有效决策的成员，三是
善于倾听、反馈、解决冲突及其他人际关系技能的成员。如果要在具备了工作所需技能和
具备扮演团队成员角色所必须具备的其他才能进行选择时，我们会毫不犹豫地选择后者，
因为工作技能是可以通过培训实现的，而角色才能却不能。
再次，应该设立灵敏的淘汰体制。团队目标的实现需要全体成员相互分工协作，任一
成员对具体目标完成得不好，整体目标就会受挫，团队就可能会被其他团队取代，所以对
待不称职的成员，我们应该让其离开，使团队真正成为精英的组合。
团队沟通管理
在我们的传统教育中，成员都喜欢以自己的工作方式完成自己份内的事，对与自己无
关的工作漠不关心。但随着科技的迅猛发展，知识的日益膨胀，这种状况越来越显露出弊
端。对一个团队来说，要使其良性运作，团队成员与领导者应共同努力实现相互之间的沟
通，有效沟通是团队存在和发展的基础。
团队知识和信息的有效沟通。知识和信息是团队有效运作的基础。团队成员只有掌握
了必需的知识和团队内外的信息后，才能充分挖掘自己的潜力，发挥自己的聪明才智。团
队知识和信息沟通主要有正式沟通与非正式沟通两种。正式沟通，是通过定期举行的团队
会议和报告制度来传递信息和知识，具有准确性、可靠性和可保存等优点，这也是团队沟
通的主要方式。当然，正式沟通也有缺陷，主要是速度比较慢，方便性差，不利的信息传
递不到团队的上层。非正式沟通，是建立在人际关系基础上通过谈话聊天等方式进行，传
递速度比较快且更具有主动性，但可靠性、准确性差。总之，团队知识和信息的有效沟通
既要依赖一种畅通的正式沟通渠道，又要依赖一种合理的非正式沟通渠道，两者缺一不可
。
解决背景、文化差异带来的沟通障碍。背景文化差异是团队管理中需要认真对待的问
题，团队成员来自五湖四海具有不同的文化背景、风俗习惯、宗教信仰等，不可避免地会
导致对信息理解上的偏差，甚至误解。为此，首先通过文化敏感性培训，让团队成员彼此
了解他人的语言风格和文化背景，排除沟通上的障碍；其次，采用多种沟通方式，如文件
传达和谈话交叉运用；再次，尽量通过标准化解决问题，如语言要规范，文件要正式。
所有团队成员的沟通。作为领导者要积极倾听团队成员的心声，发生冲突时，做到真
正的对事不对人。作为团队成员，要积极主动地与领导者沟通，理解领导者的工作。同时
，团队成员之间应该经常进行交流，最大限度地实现知识和信息共享。只有所有团队成员
之间的沟通都顺利进行，团队才会更加团结，才会更有战斗力。
团队学习管理
有效提高团队的整体素质，提高团队竞争力，学习是一个重要方面。在知识经济时代
，惟一持久的竞争优势是具备比竞争对手学习的更快的能力，团队学习就像军队一样也需
要操练。
培训是团队学习的重要手段。培训团队成员是团队管理的基础部分，这对于团队目标
的实现非常重要。只有成员们得到了良好的培训，团队的运作才能正常。在团队中，应该
营造积极的培训氛围，使团队成员乐于培训，确信自己可以做得更好。同时，仅仅培训成
员如何做好工作已显得越来越不重要，培训的重心应该放在主动学习上，学习的重点放在
提出问题和解决问题的方法上，不仅要知道工作如何做，更要懂得为什么这样做。
配合使用深度汇谈和讨论。在进行团队学习时，团队成员要学会运用深度汇谈和讨论
这两种交谈方式。深度汇谈是指在探究某一议题时，先悬挂自己的假设，彼此用心聆听对
方的含义。这一理论是由一位叫鲍姆的物理学家发明的，他认为当一群人进行深度汇谈时
，他们是以开放的心胸面对彼此之间一股更大的知识流，从而完成一次学习。讨论则是对
自己提出的看法加以辩护。在团队中，面对复杂而重要的议题，用汇谈提出不同看法，以
发现新看法，而用讨论来达成一致的协议。
消除习惯性防卫。习惯性防卫有两种表现：一是有些人不敢或不愿说出自己的真实想
法，怕受到攻击；二是有些人觉得自己比别人知道得多，一味维护自己的观点，只想让对
方让步。这两种表现都阻碍团队学习，不利于团队发展。为此，我们应该努力营造一种坦
诚相待的氛围，让成员乐于说出自己的建议和想法供大家讨论。同时，我们应该容许犯错
，在错误中吸取教训和经验。
团队激励管理
对团队成员的激励问题一直困扰着管理者，有些管理者经常错误地认为有钱能使鬼推
磨，金钱是万能的，这对于激励知识型团队成员来说就大错特错了。没有包治百病的灵丹
妙药，没有一种激励方法可以让所有的员工都满意。但是，我们可以构建适应团队的激励
体系。1、物质激励。除了高薪和高福利外，还可通过股票期权、股票授予等方式，提高成
员的工作积极性；2、提供适当的学习机会。给员工提供专门技能的培训和学习，为员工将
来做打算，也是一种很好的激励手段；3、工作设计。通过工作扩大化、工作丰富化、提供
富有挑战性的工作使成员体会到工作的意义；4、目标激励。设置适当的目标，引导个人目
标与其相符，从而调动人的积极性；5、容许失败的激励。团队鼓励创新，创新过程中必然
伴随着失败，所以，容许失败，本身也是一种激励。
团队文化管理
各杰出团队的一个共同特色就是每一个团队都有一个强有力的团队文化。团队文化，
是团队成员共同遵守的价值观念，也就是所有好的团队成员都心悦诚服接受的行事准则。
在加强团队文化管理的过程中，关键是要树立共同目标，培养相互尊重的氛围，促进团队
成员的相互信任。团队从一开始建立到完成使命消亡为止都有一个共同的目标，共同
目标是团队之所以存在的客观原因，是团队凝聚力的源泉，也是衡量团队是否成功的关键
。共同目标应符合团队成员个人的价值观，得到团队成员的认可，只有这样，才能提高成
员工作的主动性，推动成员一起努力工作，才能为成员之间相互协作、相互负责奠定基础
。共同目标是一盏航标灯，把团队成员的创造性、积极性和工作技能向着同一个方向进行
整合，形成最大合力。
在团队里，由于团队成员的能力、专业、阅历和个性不同，人际关系受到了很大的挑
战，让所有的团员都成为最好的朋友是不可能的，也的确没有必要，为了团队的和睦，相
互尊重显得尤为重要。培养相互尊重的氛围应注意2个方面：一是团队领导者应该尊重团队
成员。作为领导者，多数情况下会得到下属的尊重，但领导者不尊重下属的现象却比比皆
是。作为一名优秀的团队领导者，应尊重成员对组织的贡献，尊重成员提出的意见和观点
。二是团队成员之间的相互尊重。只有尊重彼此的技术、观点、能力、个性和文化等，成
员之间才能坦诚相待，信息和知识才能共享。
团队运作是基于个体分工基础上的合作过程，在整个运作过程中，信任是团队管理的
核心问题，是团队顺利运作的基础，是减少摩擦的润滑剂。信任包括下面2方面：一是团队
领导者对团队成员的信任。主要表现在团队成员和领导者共同参与团队管理过程，共同制
定公司的政策和行为规范标准，共同致力于公司的重大决策过程。这样成员才不会对管理
模式、决策方案、战略规划进行猜忌和质疑，才能为实现共同的团队目标积极开发自身的
潜力和技能。二是团队成员间的相互信任。即每个团队成员对其他人的品行、工作能力和
个性特点都深信不疑。我们知道，在日常交往中信任是非常脆弱的，需要很长时间才能建
立培养出来，但又是很容易遭到破坏的。而且只有信任他人才会得到别人的信任，这就要
求每个团队成员有强烈的团队责任感，接受认可别人的工作能力和态度，愿意与别人分享
自己的信息和知识。

Q3： 如何建立一个团队。并运行好它

最关键的一点，就是自身，包括自己的心胸，为人处事的态度。处理问题的方式方法。自己具有能力才能够联合他人共同创业。 其次，要仔细选择团队成员。在选择德和才时以德为先。创业是艰苦的。如果团队成员在创业中无法面对困难，出现逃避，推诿。或者互相之间猜疑，敌视的话，肯定完蛋。所以，选择成员时，要分清关系，最核心的成员，一定是互相之间关系比较和睦的。人品比较好的。 再次，在创建时，就要把团队的权责分清，谁该干什么，不该干什么都要说清楚。必须要有一个最终决定的人。如果你自己来领导团队更要注意这一点。一个没有权责分明的团队很难想象能够成功。 最后，在吸收团队时，最好适当考虑一下个人的背景，相同或相似背景的人合作起来会更加顺畅。如何创建一个有效的企业团队，是许多企业都存在的一个心病，在如何运作上如何创建一个有效的企业团队，是许多企业都存在的一个心病，在如何运作上，都是众说纪纷芸，也有许多专业机构开设了团队建设方面的一些策划和创建工作，但是还是有许多的企业和机构在如何创建一有效团队的问题上无法理清思绪。其实一个有效团队的建设，简单说就是要将团队中每个人的利益相联系，让每一个人都相互制约，同时又相互促进，从而提高成员的积极性，使其为了同一个目标，相互激励相互促进，共同前进。团队管理的核心关键就是为团队建立共同的利益点和制约点，把每个人都紧紧的绑在这个团队里相互作用，从而让大家遵守和服从，并产生积极的推动作用，推动着团队前进。有这么一个团队，一个企业委托某一所学院培训的联合办班，由于班上的人都来自四面八方，年龄、学识差异、以及家庭条件的差异都很大，经验自然也不同，班上可以说是鱼龙混杂，很难管理，课堂纪律很差，开始该班班长想到大家都是成年人，希望用文化管理方式来带动，结果失败，后来想通过硬管的方式，但想到大家都是学生，没有的利益点，结果被否决了。后来在班上推行团队责任制，就是将每个人的利益联系起来相互作用。即如果当天班上的纪律不好，除了要追究当事人责任外，下午放学后全班共同留下来开一个小时的班会，理由是一个团队内出了问题大家都有责任，每一个人除了应该做好自己应该做的，还应帮助团队里其他的成员共同成长，既然团队里出了问题那就是大家都没做好，所以大家都得留下来，虽然班上的反对意见很多，但推行的结果是问题得到了解决，班上的课堂纪律从此史无前例的好了起来此案例同样应用了一个原则，即共同的利益点和制约点。案例中大家的共同利益点来自课堂纪律好了，大家都不用被留下来，而且还可以赢得老师和公司的赞誉；而制约点则是如果课堂纪律不好，大家会被留下来开一个小时的班会，主要责任人还会被扣除相应的分值。把大家都死死的捆绑在一起相互作用，从而改善团队的纪律状况，推动团队前进。现代企业的团队管理存在问题，问题的根本不在于团队成员，而在于企业的意识不够，没有相关的管理措施（包括奖惩制度）和培训，或是企业有了相关的管理，员工也进行了相关的培训教育，但企业的执行力不足，没有严格的将企业制度执行下去，从而使企业的团队建设和管理都走向了一种形式化。因而不能有效的将团队中的成员联系捆绑在一起，才使得企业的团队建设和管理无法进行下去。有效团队建设不但要赋予团队一个共同的目标，还要在这一个目标上建立团队共有的利益点和制约点，以此来激励团队和制约团队中的一些不利于团队发展和前进的因素。

Q4： 如何组建一个新的销售团队（公司）

第一：团队核心人物有一定的领导魅力。（必须的） 第二：诚信是团队的基石。（听着简单，但很少能够做到） 第三：包容才能维持团队长久。（互不猜疑，取长补短） 第四：树立销售冠军的收入示范。（偶像的向心力）