如何避免文化冲突

Q1： 如何解决企业的文化冲突？

参考一些
企业并购中文化冲突原因及整合解决方案
http://www.sina.com.cn 2006年09月08日 15:18 新浪财经
要讨论如何在企业并购后进行文化整合，则必须先了解并购后企业文化整合可能会出现哪些问题，产生这些问题的原因是什么，才能有的放矢地根据这些原因提出解决方案。
第一部分：企业文化冲突的体现
一、经营理念的冲突
不同企业具有不同的经营理念，优秀企业往往着眼于长远，制定适宜的远景战略规划；在激烈的市场竞争中，诚信经营，追求“双赢”或“多赢”。而有些企业只注重短期利益，忽视长期发展；生产经营过程中，热衷于一次性博弈，目光短视，较少顾及企业信誉，更谈不上企业品牌的创建。因此，企业并购后，可能在经营理念上并不统一，从而产生冲突。
二、决策管理方面的冲突
由不同的经营思想导致企业决策机制的迥异。有的企业长期以来习惯于集体决策集体论功过以及集权管理；有的企业则强调分层决策独立决断和个人负责，以适应市场快速多变的要求。这种决策机制的冲突在来自不同的管理体制的领导层中表现得尤为突出。
三、价值观方面的冲突
共同的价值观是企业文化的核心。价值观方面的冲突往往表现为更深层次的更广泛范围的矛盾。价值观具有极强的主观性，它决定着人们的行为准则，构成企业文化的核心内容。不同国家和民族有不同的价值观体系，每个人也会在长期的生活实践中形成独特的价值观。企业并购时，企业文化冲突首先集中反映在员工个体不同的价值观上。具有差异性的价值观接触在一起，必然会相互摩擦、相互碰撞，每一个体都出于本能，极力维护自己长时期形成的价值观，轻视别人的价值观，使之不能形成统一的行为准则。
四、劳动人事方面的冲突
基于经营思想和价值观的差异而导致用人制度的不同，也会成为冲突的前沿。一些企业在选人用人上长期习惯于套用行政机关那套衡量标准，片面强调政治素质、职务对等、个人历史、人际关系等。因而选拔的企业管理者不一定有管理才干。而优秀企业已经打破这种用人制度，更多地强调创新素质，强调贡献、成就和企业管理能力。认为只有这些素质才是企业发展所需要的。由此形成的观念冲突，不仅给企业重组后的管理本身带来矛盾，也给员工带来巨大的心理压力和困惑。
第二部分：产生冲突的原因分析
在并购后的企业文化整合中主要会在以下三个方面出现问题。
一、并购前缺乏文化整合规划和周密计划
根据科尔尼公司对全球115个并购案例的跟踪分析和调研，在整个并购过程中失败风险最高的有两个阶段――一个是事前的战略策划、目标筛选和尽职调查，另一个则是合并后的整合阶段。约30%的被调查者认为收购前的计划阶段是十分关键的，而这部分工作恰恰是中国企业目前普遍不够重视的，尤其是其中企业文化部分的并购整合计划在目前中国企业的整个收购整合过程中没有得到应有的关注。
北大纵横管理咨询公司近期所服务的某四川地区客户(下称A公司)被其母公司(下称B公司)收购的案例非常典型地代表了目前国内企业并购对企业文化整合重视不够的现象。
A公司从事汽车发动机关键核心零配件的生产制造，被收购以前在所处行业中处于领先地位，是该行业首家上市公司，于上世纪90年代末期被现在的母公司所收购。B公司是湖南省某大型酒店集团，在湖南省内所经营的酒店业绩独树一帜，遥遥领先于其他竞争对手。出于增长和分散风险的战略考虑，B公司对A公司进行了收购。
A、B公司所处的地区文化和行业特点相差甚大，然而在并购之前B公司根据其以往在同行业内的收购经验，仅仅只针对A公司的财务状况进行了调研和分析，并没有考虑到地域文化、行业文化、企业文化给二者之间的整合将带来的问题，更没有考虑如何有针对性地提出解决方案，因此在并购后一直到现在因为种种文化、理念上的冲突使得当时的行业龙头企业人员流失严重，目前正处于被竞争对手远远抛在身后的尴尬境地，甚至在去年还一度濒临破产。
二、.缺乏专业的整合人员对整个文化整合工作负责
在一个规范的并购过程中，涉及到的人员包括：目标公司的高层管理人员、目标公司的中下层员工、并购结束后目标企业的新任经理和并购工作组的成员。其中并购工作组通常是由营销、财务、审计、研发、人力资源、法律等部门抽调中高层管理人员组成，一旦协议达成后，这个工作组就可以迅速解散，成员返回到各自的日常工作中或者进入为下一次并购业务而组建的并购工作组。因此，被并购企业的整合工作实际上常常由新任领导者组织开展。但不难发现，这种方式存在很大弊端：一是企业新经理不可能全身心地投入到整合工作中去，因为他们还有更重要的职责。与文化整合工作相比，他更加关心新企业的利润率、市场占有率和顾客满意率等。二是新任经理在企业中的绝对权威极有可能影响整合的顺利进行。因为在整合期间，中下层职工迫切需要了解并购公司的基本业务情况和运行机制，需要有一个能与并购公司进行沟通的桥梁，新任经理的时间、精力有限，要求其进行这些细致的工作并不现实。因此，在实践中对于上规模的收购双方而言需要引入专门的整合人员岗位，并赋予一定的权限以保证整合工作的顺利进行。但遗憾的是，目前的整合实践中，许多并购企业都没有为整合而设立的专职岗位。
三、信息沟通做得不好，整合方式简单粗暴，达不到协同效应
在整个文化整合过程中，被并购企业的员工迫切想知道并购的最新进展，想知道新公司未来的发展设想，想知道自己在新公司中的位置，但遗憾的是，在整合实践中，这方面的工作并没有得到足够的重视，员工得不到这方面的详细信息，相反却是谣言满天飞，使企业内部充满了焦虑、动荡和不安。一方面，并购方没有建立一条顺畅的正式沟通渠道，信息的传递和反馈都出现了问题；另一方面，并购方的经理们也不情愿与被购方的员工进行交流，因为他们无法回答后者提出的许多问题，这样可能就会造成致命的错误。麦肯锡公司的一项调查显示，许多被购并方离职的员工承认，他们之所以离职，一个很重要的原因就是他们缺少关于并购的任何信息，他们不知道并购的最新进展，不知道自己在新机构中的位置，也从来没有指望能够在新公司中得到满意的职位。
另外很多企业在实施完收购后，虽然也考虑了文化整合的问题，但是由于采取的整合方式过于简单、粗暴，把相应的管理模式、运作制度简单、强制从收购方复制到被收购企业，没有通过足够耐心的沟通和培训来引导二者文化的融合，从而引起了被收购方员工的抵触情绪和强烈反感，也容易导致并购的失败。
第三部分：如何进行并购后的文化整合
针对上述发生文化冲突的种种主要原因可以有效地采取适当方法对文化进行整合。
一、选择科学的整合模式和程序，并尽早制定周密的整合计划
文化整合具有很强的实务性，需要考虑并购的具体情况，而且比较复杂，可变因素较多，因此，在整合开始前，需要选择科学的整合模式和程序加以控制。
在为并购进行尽职调查阶段就应该开始为两个企业日后的文化整合做打算。虽然有律师和会计负责对有关财务和法律方面进行尽职调查，但还要组成专门的整合小组，负责研究企业的信息系统、人力资源、运营现状、客户服务及其他重要业务。需要特别强调的是，并购方要聘请专门顾问来研究目标企业的企业文化并与自己企业的相比较，确定其企业文化的类型和特点，再根据并购目标确定文化整合模式。
二、引入专职的整合人员
如前所述，由于并购企业与被并购企业进行整合有诸多难度和微妙之处，在整合过程中引入专职的文化整合人员，对很好的完成整合工作大有益处。专职整合人员全权负责购并后的整合业务，在确保将两个企业的业务运作在期限内完成有效组合的基础上，负责对被并购企业的员工进行培训，并使母体企业的员工能容纳被收购企业等等。整合专职人员的职责可以概况为四个方面：推动整合进程，搭建整合机构，促进企业内外交流，保证短期见效。
由于并购个案的特殊性，世界上没有任何两个企业的整合是相同的。因此对专职整合人员而言，没有固定的职务说明，也没有固定的工作界限，专职整合人员必须凭借自己的工作热情和经验尽快进入角色，自我定义其工作职责，每一天做什么，关注哪方面的问题，与谁联络，如何使价值增值等等。这要求专职整合人员必须有极强的独立判断能力，还要善于倾听，知道何时介入，使事态朝着正确的方向前进。对母体企业的深入了解也是专职整合人员必须具备的条件之一。他能够向大家阐释企业的战略目标和文化，谁有什么样的权限，找谁能解决问题。除此之外，专职整合人员还应具备以下条件：(1)具有人格魅力和感召力，人际交往能力强，容易使人产生信任感；(2)对文化差异十分敏感；(3)不拘泥于自己原来日常工作领域的整合，而且应有全局观；(4)对于跨国并购企业的整合，还需具有扎实的外语功底。
三、加强沟通
几乎所有的并购后整合都会因一些障碍而受阻，不管这种障碍是来自于文化冲突，工作不够投入还是领导的责任不清，惟一的解决方法是进行有效的交流。交流有助于稳定业务和减少“安全岛”效应的突发。当员工对并购的原因不了解，或不清楚他们应当如何共事时，这种“安全岛”效应便会发生，员工们会退回到最熟悉的老路，以他们从前熟悉的方式做事，就像并购并没有发生一样。此后动力便会一点一点地消失，出现怠工、工作逾期甚至拒绝工作。一旦这种效应形成，再进行交流，效果就会大打折扣了。因此，在整合过程早期建立交流特别工作组是很有必要的，这有助于在员工、客户、供应商和所有其它主要股东中消除疑虑和不确定的感觉。
在整个整合的过程中，沟通都占据着相当重要的位置，可以说，整合中出现的许多误解和对抗，都是由于沟通不畅造成的。为了避免这些情况的发生，并购企业应采取多种形式建立沟通渠道，保证各类信息在正式渠道中的畅通，应有机会让员工清楚整个并购的大致情形，如股权的变化、未来的经营方向等等。通用电气财务公司提倡在员工中间搞一次48小时的闪电沟通，向他们解释合并所涉及的方方面面、基本原则、预计利润以及对生产力的影响。思科(Cisco)公司是另一家有丰富并购历史的企业，他们在并购后马上向被并购企业的员工发放一份文件夹，内有新企业的拥有者的基本信息，思科高层经理的电话号码、电子邮件地址，还有一份8页的图表，用来比较两个企业的假期、退休、保险等福利待遇有什么不同。这些都是非常好的做法，可以在文化整合过程中加以应用。
第四部分：文化整合的类型
文化整合并不是一定要消灭被并购企业的文化，相反，如果被并购企业的文化属于强势，还应该加以强化，以保证被并购企业的正常高效运行。就如IBM保留了莲花公司充满活力的企业文化一样。在文化整合的具体操作，应注意以下三个方面：一是重视双方企业文化，二是加强沟通，三是促进相互适应。
企业重组中的文化整合类型，主要由双方企业文化的强弱程度、相适应性以及企业重组的战略目标共同决定。不同的企业会以不同的方式进行文化整合。根据并购双方企业文化的变化程度及并购方获得的企业控制权的深度，企业文化整合主要有四种模式：替代式、融合式、促进式、隔离式。
1、在文化强势企业重组文化弱势企业的时候，往往采用替代式的文化整合模式。强势企业向弱势企业输出自己的管理模式和文化模式，促使弱势企业的文化发生根本转变，最终以自己的强文化取代对方的弱文化。被并购方完全放弃原有的价值理念和行为假设，全盘接受并购方的企业文化，使并购方获得完全的企业控制权。鉴于文化是通过长期习惯根植于心灵深处的东西，很难轻易舍弃，这种模式只适用于并购方的文化非常强大且极其优秀，能赢得被并购企业员工的一致认可，同时被并购企业原有文化又很弱的情况。
2、在文化各有特长，谁也不具备替代对方文化的并购双方之间的文化整合一般较适合采用融合式的文化整合模式。这种文化整合模式适用于并购双方的企业文化强度相似，且彼此都欣赏对方的企业文化，愿意调整原有文化中的一些弊端的情况。在整合过程中并购双方在文化上互相渗透，都进行不同程度的调整，相互学习和吸收对方文化的优点，在文化上相互同化，使两种不同的文化最终复合成为一种更优秀的新型企业文化。
3、在并购双方中如果被收购方的企业文化较强，更为优质，较适合采用促进式的文化整合模式。收购方的优质文化在强度上相对较弱，被收购企业的劣质文化在强度上相对较强，收购企业既要增加本企业优质文化的强度，又要改造被收购企业的劣质文化，使收购双方都形成一种新型的优势强文化，更适应双方合作和促进企业发展。这类兼并往往会受到很大的阻力，而企业经营者在其中发挥了重要作用。
4、另外，在各种企业并购类型中，还存在双方特点差异太大，文化背景迥然不同，甚至相互排斥或对立的情况，因此在这种情况下应采用隔离式的文化整合模式。在文化整合的难度和代价较大的情况下，如果能保持彼此的文化独立，避免文化冲突，反而更有利于并购双方的发展。这种文化整合主要适用于某些跨国公司间或者完全不相关行业之间的企业并购重组。
企业原有文化对于文化整合模式选择的影响主要表现在并购方对多元文化的容忍度。根据企业对于文化差异的包容性，企业文化有单一文化和多元文化两种类型。单一文化的企业力求文化的统一性。多元文化的企业不但允许多元文化存在，还对此十分赞同，甚至加以鼓励与培养。因此，一个多元文化的并购企业视多元文化为企业的一项财富，往往允许被并购者保留其自身文化；与之相反，单一文化企业强调目标、战略和管理经营的统一性，不愿意被并购企业拥有与之不同的文化。
综合上面两种因素，有几种不同的组合可供并购企业选择：
1、当并购发生在相关产业(如横向兼并战略)且并购方是多元化企业时，可以选择融合式文化整合模式。此时，被并购方将被允许保留部分企业文化，同时双方努力寻求多方面的协同效应。
2、如果进行横向兼并的并购方是单一文化企业，则可以选择替代式文化整合模式――向被兼并企业灌输自己的文化。
3、当并购发生在非相关产业时(如纵向一体化兼并战略和多元化兼并战略)，容忍多元文化的并购可以选择促进式或隔离式文化整合模式。
(稿件来源：北大纵横)

Q2： 如何有效避免跨文化沟通中的障碍

经济全球化时代，人们的社交活动日益便捷与畅通，跨文化交际现象也日益增多。但由于交际双方所处地域、民族、文化和历史背景的不同，交际双方在习俗、语言、文化等方面存在的差异很容易导致交际出现障碍。因此，文化认同越来越得到跨文化交际研究者和交际双方的重视。
文化认同及其对跨文化交际的影响
文化认同理论是美国著名精神分析学家埃里克松于20世纪50年代初期提出的一个重要文化理论，它是指一个群体中的成员在民族共同体中长期共同生活所形成的对本民族最有意义的事物的肯定性体认。文化认同是对人的精神存在作出的价值肯定，它主要通过民族本身的特性、习俗以及生活方式，以“集体无意识”的方式流传至今，融合了人们的各种认同，从而阻止了不同的认同之间因部分认同的背离或异特性而可能发生的文化冲突。跨文化交际是指本族语者与非本族语者之间的交际，也指任何在语言和文化背景方面有差异的人们之间的交际。跨文化交际的成败取决于诸多因素，加深对不同文化语言习惯、社会文化、风土人情等微观文化知识的了解，才能有效顺利实现跨文化交际。
民族优越感是影响跨文化交际双方文化认同的重要因素之一。几乎所有的文化传统都标榜自己的价值，所有的民族都对本民族文化传统具有天然的优越感，主观盲目地认为自己民族的文化和信仰都是正确的，并觉得自己民族的一切都优于其他民族客观存在。民族优越主义者固守自身文化方式，盲目排斥甚至压制其他文化，用批判性的眼光看待来自不同文化背景的人。因此，在进行跨文化交际时，如果交际一方有意忽视与自己不同的文化与习俗，那么双方的交际沟通就会出现障碍。
固定思维模式和种族偏见是影响跨文化交际顺利进行的主要思维定式。每一种文化都有自己的价值体系，不可能有一个一切社会都承认的、绝对的价值标准，更不能以自己群体的价值标准评价别的民族文化。在跨文化交际中，人们的固定思维模式和种族偏见容易对其他文化产生否定反应。造成这种现象的原因主要有书籍、民俗、文化意识以及社会文化信息等。因此，在跨文化交际中，首先要承认和接纳人类的多样性，给予不同民族、种族和文化群体平等的地位，倡导文化平等、宽容与尊重，彻底去除民族差异和种族偏见。
中西方价值观念的不同是影响跨文化交际的个人价值因素。人们的物质生活和精神生活是在特定的文化氛围和环境中实现的，价值观是文化中最基本的部分。由于儒家思想统治了中国社会两千多年，其文化思想已深深植根于中华民族的血脉和思想意识中，其社会关系更强调人性化和共存化的相互帮助与协调关系，这与西方文化强调个人潜能、个人目标和个人利益等显然不同。但交际行为与其他社会行为都是本民族价值观的反映，因此不同的价值观在跨文化交际中必然产生文化冲突，从而影响交际的顺利进行。
跨文化交际中文化认同的实现路径
中西方文化差异不仅是生活习俗和语言行为的差异，也包括个体思想观念的差异。因此，在跨文化交际场合中，宜遵循文化交际原则，努力寻求一种符合各自文化传统和价值观的跨文化交际路径。
加强教育在文化认同中的培养和引导作用是实现跨文化交际的重要途径。教育具有选择、传承和传播文化的功能。在社会发展和国际竞争的大环境下，教育文化不仅是文化传播的工具，更是反映文化多样性的重要手段。学校作为进行教育的重要载体，应努力培养具有健全人格、爱国情感、传统美德和正确人生观与世界观的公民，培养文化自信心和自豪感；应设立多元化教学方向，设立欧美国家文化、历史、政治、宗教等多学科课程，教育和引导学生多视角、多方位了解和学习西方文化知识，以提高跨文化交际能力；要开展以交际语言教学为基础的跨文化交际教学，指导学生利用网络、电视等多媒体手段，广泛学习其他国家和民族文化、习俗等知识，拓宽对西方文化的了解与掌握，提高跨文化交际水平。
提高商务文化知识是增强商务领域中跨文化交际水平的关键。避免跨文化障碍和文化冲突，是实现国际商务活动顺利进行的重要保证。在国际商务活动中，商务谈判是交际双方产生文化冲突的重要环节。在跨文化谈判过程中，明确任务、互相说服、签订合约是双方所期待的目标。商务沟通是进行商贸的重要形式，交际双方要尊重彼此习俗，明确时间观和不同节假日安排，了解忌讳语和送礼习俗，避免因文化差异而产生误会与冲突。因此，进行跨文化交际中，应提高当事人商务文化交际素养，与怀有其他文化价值观的人们首先达成文化上的认同，谈话有礼有节有度，在详细了解对方文化背景和知识层面的基础上，实现长期合作共赢和获得长久利益的目的。
提高社交和交际水平是实现中西方文化交流的重要途径。中西方社交礼仪既有一些共同之处，也有许多差异。交际双方在进行跨文化交际中，应该了解对方的民族特点、文化背景和生活习俗等相关知识，并以客观的态度对待对方的生活与语言习惯，特别对初次见面的人，应做到知己知彼，在尊重对方文化习俗的情况下，注意选择合适的称谓、问候语，并通过规范介绍、拜访和选送礼物，求同存异，实现有效沟通的目的。同时，还应特别关注平等与等级观念、时间概念、高语境与低语境文化等，以获得对方的满意和认可。此外，应认真遵守和维持应有的礼貌与交际策略，处理好非言语交际中出现的各种问题，正确领会非语言交际的实际含义。

Q3： 如何避免中日文化冲击

1 限制不良信息经由网络进行传播,危害青年人的思想
2 限制不良言论对舆论的影响
3 政治适度干预外来文化的冲击,减少外来文化的不良信息,吸收优秀文化部分
4 进行优秀思想教育,提高国家的教育内容和教育质量,从教师抓起,全面提高教师执业道德水平
5 增加舆论和媒体的积极干预,禁止不良媒体的存在
6 加大精神文明建设力度
7 搞活民间文化,积极提炼本土文化
8 加大民族间的精神文化交流力度,促进优秀文化借鉴,禁止劣质文化腐蚀本土文化
9 经常发起社区文化运动,或搞文化促进活动,将本土文化扩大
10 各地鼓励精神文明适度建设,提高重视力度,多为文化提供交流地www.。JizhUBA.CoM